Comunicare in modo trasparente può essere difficile a causa di emozioni, percezioni personali e la paura di demotivare. Una comunicazione chiara, strutturata ed efficace è fondamentale per raggiungere i propri obiettivi professionali.
Il termine feedback è mutuato direttamente dalla lingua inglese e deriva dall’unione di (to) feed (alimentare, nutrire) e back (indietro). Diciamo che il più delle volte non si traduce, o meglio che ne viene accettato (e forse preferito) l’uso in inglese, ma quando invece si traduce il termine che viene preferito è “riscontro”. Come accennato prima, il feedback sul lavoro è uno degli aspetti fondamentali per la comunicazione in azienda. È così possibile guidare una persona (o un team di persone) agli obiettivi di un processo lavorativo in modo più rapido ed efficiente.
Esploreremo come usare diversi approcci per migliorare la comunicazione, risolvere problemi specifici, motivare i collaboratori e, in ultima analisi, potenziare i risultati.
Cos'è il Feedback Sandwich?
Come suggerisce il termine, il feedback sandwich è una particolare tipologia di feedback che si compone di tre strati, proprio come un panino. Questa sua stratificazione dipende dalla volontà di ricoprire il giudizio vero e proprio con un’introduzione positiva che elogia il dipendente per il lavoro svolto, e una conclusione anch’essa positiva che dimostra la gratitudine dell’azienda nei suoi confronti.
In cosa consiste? È molto semplice: consiste nel dare un feedback positivo prima e dopo il feedback migliorativo/costruttivo che si vuole dare. L’analogia usata è quella del panino, in cui le due fette di pane sono i feedback positivi e la farcitura è il feedback migliorativo.
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Nei modelli un po’ più evoluti c’è anche chi differenzia la fetta di pane superiore da quella inferiore, creando una sorta di protocollo un po’ più strutturato, come nel seguente esempio:
- fetta di pane inferiore - cosa è andato bene e perché (rinforzo positivo);
- farcitura - cosa poteva essere fatto meglio e che sarebbe migliorabile per la prossima volta;
- fetta di pane superiore - secondo rinforzo positivo che può essere legato ai risultati positivi realizzati fino ad ora dal collaboratore o un rinforzo della nostra fiducia nelle sue abilità e nelle sue competenze.
In teoria le due “fette di pane” dovrebbero “ammorbidire” il feedback costruttivo e far in modo che questo non influenzi negativamente la relazione tra chi dà il feedback e chi lo riceve. In particolare la prima fetta di pane dovrebbe creare un ambiente sereno e di apertura al feedback costruttivo e la seconda fetta dovrebbe rinforzare il clima di fiducia. Fiducia che in qualche modo potrebbe essere minata dal feedback costruttivo.
Vediamo un esempio pratico:
“Marco, apprezzo molto la tua creatività nelle proposte (Lode iniziale). Tuttavia, ho notato che l’ultima presentazione conteneva alcuni errori di battitura; è importante rileggere attentamente prima di inviare documenti ai clienti (Critica).
Il feedback sandwich si usa soprattutto nell’ambito lavorativo e, in particolare, nei colloqui con i dipendenti in cui i dirigenti valutano la performance del lavoratore. Spesso si ricorre anche alla tecnica del sandwich nel caso di pareri spontanei, per dare meno peso al feedback negativo.
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Anche nella routine quotidiana ci si imbatte nel feedback sandwich. Infatti la tecnica del sandwich è molto amata nell’ambito della vendita e del commercio al dettaglio: ricorrendovi i venditori cercano di convincere i potenziali clienti della validità del proprio prodotto.
Infine molti genitori, insegnanti e assistenti sociali applicano la tecnica del sandwich anche con i bambini, per evitare reazioni negative.
Critiche al Modello del Feedback Sandwich
Sebbene popolare in passato perché ritenuto un modo per “addolcire la pillola”, oggi è spesso criticato. Professionisti esperti, come il vostro target, potrebbero percepirlo come poco sincero o manipolatorio.
La prima osservazione che solleviamo a questo modello, è che vengono completamente trascurate le abilità e le modalità che permettono di dare un feedback negativo/costruttivo che risulti efficace ed elegante. Si pensa che le due fette di pane possano aprire il ricevente o ammorbidire le sue eventuali resistenze, ma gli studi e l’esperienza pratica ci dicono che le eventuali resistenze e conflittualità vengono prevenute e ridotte da un accordo chiaro di feedback, dal setting e, soprattutto, dalla specificità che viene usata nel dare il feedback.
Inoltre il feedback positivo viene quasi sminuito a semplice ammorbidente, mentre chi gestisce e coordina persone sa che non è per nulla banale e che bisogna imparare a dare correttamente anche i feedback positivi, senza scadere nella trappola del complimento semplice che spesso non nutre il ricevente.
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La seconda osservazione, che apparentemente è meno tecnica ma ancor più importante, è che il meta-messaggio che potrebbe essere inviato dalle due fette di pane è che si percepisca l’altro come debole o permaloso e che i due feedback positivi servano ad ingraziarselo. Una specie di “captatio benevolentia”, che se però viene percepita o svelata, negli effetti risulta controproducente fino a peggiorare e deteriorare la relazione.
La terza osservazione la formulo sotto forma di domanda: se il feedback costruttivo è importante e centrale, cosa ci fa pensare che inserirlo tra due “fette di pane” ne aumenti l’efficacia, anziché risultare un sovraccarico di contenuti col rischio di distrarre l’altro dal tema centrale? E cosa ci fa pensare che “il saperci girare intorno” rappresenti un’abilità comunicativa da utilizzare nel dare feedback?
Si può essere efficaci ed eleganti anche andando dritti al punto? Secondo noi, secondo il nostro modello FA SPESA, secondo quanto abbiamo scritto nel nostro libro “LA CULTURA DEL FEEDBACK” e secondo la nostra esperienza si può essere efficaci ed eleganti anche quando si è diretti: bisogna scegliere stile, tempi, sequenze logiche e modalità adeguate.
Si sviluppa così un’abilità che viene apprezzata ancor di più del semplice, per non dir banale, saper “indorare la pillola”. Mi rendo conto che molti di noi sono cresciuti con l’idea dello “zucchero nella novalgina”, e con lo spazzacamino di Mary Poppins che cantava “con un poco di zucchero la pillola va giù“… ma ricordiamoci che queste idee e questi stratagemmi vengono utilizzati con i bambini.
Trattare gli adulti come bambini è uno dei migliori modi per non permettere loro di crescere e di svilupparsi personalmente e professionalmente, alimentando così permalosità, offendibilità, suscettibilità ed ego.
Modelli Alternativi per un Feedback Efficace
Un modello di riferimento a cui ispirarsi per dare e ricevere feedback è sicuramente il B.O.O.S.T, acronimo che definisce cinque fondamentali requisiti di un feedback efficace: Bilanciato, Obiettivo, Osservato, Specifico, Tempestivo.
Un feedback bilanciato consiste nell’inserire in modo equilibrato elementi positivi ed elementi migliorativi laddove c’è da migliorare qualcosa. Se si ritiene di dover far presente che l’azione intrapresa non ha raggiunto gli obiettivi prefissati, è allo stesso tempo importante mettere in luce anche gli aspetti positivi.
L’arte di dare e ricevere feedback è sicuramente guidata dal principio dell’obiettività.
La specificità nel feedback è di grandissimo supporto al fine della sua efficacia. Dare un feedback specifico significa preservare la dinamica da errori di approssimazione e di giudizio. Essere specifici, inoltre, consente di non generalizzare e di intercettare velocemente l’azione su cui intervenire.
Un feedback è maggiormente efficace se restituito in un arco temporale vicino all’azione a cui si riferisce. Un primo step per impostare un feedback è sicuramente la definizione della situazione. In quale contesto si è svolta l’azione su cui trasmetterlo? Quali condizioni si sono verificate? Chi sono le persone coinvolte?
Un secondo passo fondamentale consiste nella descrizione della dinamica, ripercorrendo le azioni compiute, i comportamenti messi in atto.
Ultimo utilissimo passaggio: descrivere le conseguenze che l’azione osservata ha sortito. Analizzare l’impatto di una situazione aiuta a distinguere gli effetti positivi da quelli negativi e lavorare su un piano d’azione risolutivo.
Uno dei principi focali che regola la dinamica del feedback è l’importanza di concentrarsi sull’azione e mai sulla persona. Il suo obiettivo, infatti, è quello di apportare dei miglioramenti, pertanto è importante che le persone non si sentano giudicate personalmente, ma che si concentrino sugli elementi su cui lavorare.
Dare un feedback non significa consegnare all’altro un giudizio sul suo modo di essere, ma piuttosto fornire un punto di vista alternativo per ottenere risultati diversi.
Un secondo strumento da non sottovalutare mai è la comunicazione: affinché il riscontro sia costruttivo è importante che sia chiaro e inequivocabile. Pertanto è fondamentale adottare un linguaggio chiaro, specifico, senza approssimazioni o giri di parole superflue.
Un altro elemento relativo alla comunicazione è sicuramente la sua positività. Quando si deve dare un feedback al lavoro, si sta di fatto valutando l’operato di qualcuno, il cui contributo va comunque riconosciuto e approvato. Per questo motivo è importante rispettare quel primo punto del modello B.O.O.S.T.E.R: il bilanciamento.
Quando si decide di dare un feedback, un elemento spesso sottovalutato è la tempistica. Abbiamo già parlato di come sia importante dare un feedback entro un arco temporale vicino all’azione che lo riguarda. Non è tutto: è altrettanto importante dare feedback in un momento dedicato e non occasionale, per impedire che si confonda in mezzo ad altre cose.
Torniamo su un punto centrale: mai giudicare una persona. Per intenderci, non usare espressione come “tu sei…” perché un’azione non definisce una persona.
Altro aspetto importante: il feedback non si aspetta, si può anche chiedere.
Un altro comportamento a rischio di inefficacia è quello di farlo sembrare il risultato di un “già che mi trovo qui ti do un feedback”. Chiedere a una persona di dare un feedback su un’azione significa implicitamente chiedere il suo tempo, impegno e responsabilità.
La risposta a questa domanda può essere semplice se si pensa al feedback come a un’opportunità, ovvero alla possibilità di contare su un altro punto di vista nell’osservazione di un’azione. In secondo luogo, va cercato un nesso oggettivo tra quegli elementi e gli impatti delle azioni riportate.
Vediamo alcuni modelli alternativi:
1. Modello SBI (Situation-Behaviour-Impact)
Il modello SBI (Situation-Behaviour-Impact) è uno dei metodi più semplici e diretti per fornire feedback specifici e basati sull’osservazione.
- Situation (Situazione): Dove e quando è avvenuto il comportamento osservato. (Es: “Durante la riunione di progetto di ieri mattina…”)
- Behavior (Comportamento): Cosa ha fatto specificamente la persona, descritto in modo oggettivo e non giudicante. (Es: “…ho notato che hai interrotto tre volte il collega mentre presentava i dati…”)
- Impact (Impatto): Qual è stato l’effetto di quel comportamento su di te, sul team, sul progetto, ecc. (Es: “…e l’impatto su di me è stato che ho percepito tensione nel gruppo e ho avuto difficoltà a seguire il filo della presentazione.”)
Questo modello evita generalizzazioni (“Sei sempre distratto”) e si concentra su fatti osservabili e sulle loro conseguenze concrete, facilitando la comprensione senza innescare difensività eccessiva.
Ideale per feedback rapidi e focalizzati, sia positivi che negativi, su eventi specifici.
Esempio: “Mario, durante la presentazione al cliente Rossi stamattina (Situazione), quando hai risposto alla domanda sui tempi di consegna, hai fornito dettagli precisi sul processo e gestito l’obiezione con calma (Comportamento). Questo ha rassicurato molto il cliente e ha rafforzato la nostra immagine di partner affidabili (Impatto).
2. Modello STAR (Situation, Task, Action, Result)
Il modello STAR (Situation, Task, Action, Result) è simile all’SBI ma aggiunge l’elemento del “Compito” (Task) e si concentra maggiormente sul risultato finale.
- Situation (Situazione): Il contesto specifico.
- Task (Compito): Qual era l’obiettivo o la responsabilità della persona in quella situazione?
- Action (Azione): Cosa ha fatto concretamente la persona? Quali passi ha intrapreso?
- Result (Risultato): Qual è stato l’esito delle sue azioni?
Eccellente per analizzare performance passate in modo completo, valutare il raggiungimento di obiettivi specifici e per feedback legati a progetti conclusi.
Esempio: “Ricordi il mese scorso, quando abbiamo avuto quel problema improvviso sul server principale (Situazione)? Il tuo compito era ripristinare il servizio il prima possibile minimizzando i disagi per i clienti (Task). Hai coordinato rapidamente il team tecnico, identificato la causa e implementato la soluzione in meno di due ore (Azione). Grazie a questo, l’impatto sui clienti è stato minimo e abbiamo ricevuto persino un plauso per la rapidità d’intervento (Risultato).
3. Modello EEC (Example, Effect, Change/Continue)
Il modello EEC (Example, Effect, Change/Continue) è orientato all’azione futura. Molto efficace per feedback correttivi chiari o per rinforzare positivamente comportamenti specifici che si vogliono vedere ripetuti.
Esempio:
- “Quando hai presentato l’analisi di mercato ieri (Esempio), hai usato molti termini tecnici senza spiegarli (Effetto), e ho notato che alcuni colleghi del reparto vendite sembravano confusi.
- “Nell’ultimo progetto, ho apprezzato molto come hai documentato ogni passaggio nel nostro sistema di gestione progetti(Esempio). Questo ha permesso a tutto il team di essere sempre allineato sullo stato di avanzamento (Effetto).
4. Modello IDEA (Identify, Describe, Encourage, Action)
Il modello IDEA (Identify, Describe, Encourage, Action) è progettato per essere particolarmente costruttivo e motivante, anche quando si affrontano aree di miglioramento.
- Identify (Identifica): Specifica chiaramente l’area o il comportamento su cui si focalizza il feedback.
- Describe (Descrivi): Descrivi il comportamento osservato e il suo impatto, usando dati oggettivi.
- Encourage (Incoraggia): Esprimi fiducia nella capacità della persona di migliorare o di continuare a fare bene.
- Action (Azione): Definisci un piano d’azione concreto con passaggi specifici e misurabili.
Esempio: “Vorrei parlarti della gestione delle tue priorità nelle ultime settimane (Identifica). Ho notato che alcune scadenze interne meno urgenti sono state mancate, mentre ti concentravi su compiti più complessi ma con deadline più lontane. Questo ha causato qualche ritardo a cascata nel team (Descrivi). So che sei perfettamente in grado di gestire carichi di lavoro elevati e apprezzo la tua dedizione ai progetti più strategici (Incoraggia). Cosa ne pensi se provassimo a usare insieme uno strumento di pianificazione condiviso per visualizzare meglio le urgenze e riallineare le priorità ogni mattina?
5. Modello DESC (Describe, Express, Specify, Consequences)
Il modello DESC (Describe, Express, Specify, Consequences) è spesso utilizzato nella gestione dei conflitti e per dare feedback assertivo su comportamenti problematici.
- Describe (Descrivi): Descrivi il comportamento specifico in modo oggettivo, senza giudizi.
- Express (Esprimi): Esprimi come quel comportamento ti fa sentire o quale impatto ha su di te/sul team, usando messaggi “Io” (es. “Mi sento frustrato…”).
- Specify (Specifica): Indica chiaramente cosa vorresti che la persona facesse diversamente in futuro.
- Consequences (Conseguenze): Spiega le conseguenze positive del cambiamento desiderato o le conseguenze negative se il comportamento continua.
Esempio: “Giovanni, ho notato che nelle ultime tre riunioni di team sei arrivato con circa 10 minuti di ritardo (Descrivi). Quando succede, mi sento frustrato perché dobbiamo ripetere l’inizio o partire senza il tuo contributo iniziale, e questo rallenta i lavori (Esprimi). Ti chiedo per favore di fare il possibile per essere puntuale alle prossime riunioni (Specifica).
6. Modello CEDAR (Context, Examples, Diagnosis, Actions, Review)
Il modello CEDAR (Context, Examples, Diagnosis, Actions, Review) promuove un approccio più dialogico e collaborativo al feedback.
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